Notre métier
Une décision stratégique ne produit pas seulement un résultat attendu. Elle engage une trajectoire : des ressources, du temps, de la trésorerie, des capacités opérationnelles et parfois des renoncements.
Notre métier consiste à modéliser cette trajectoire avant qu’elle ne soit engagée, afin que le dirigeant puisse arbitrer en comprenant ce que sa décision exige réellement.
Avant l’engagement
Nous ne cherchons pas à prédire l’avenir.
Nous cherchons à rendre la décision
examinable avant l’engagement.
Ce que nous examinons
Nous ne partons pas seulement du résultat espéré. Nous examinons ce qui doit se produire pour l’atteindre, les ressources qu’il faudra engager et les écarts que la trajectoire peut réellement absorber.
L’objectif est de rendre visibles les conditions économiques, financières et opérationnelles qui se cachent derrière la décision.
Niveau d’activité, prix, marge, volumes, délais, montée en charge, productivité ou capacité commerciale : nous identifions les hypothèses dont dépend réellement la réussite de la décision.
Sur quelles hypothèses la décision repose-t-elle réellement ?
Nous traduisons la décision dans le temps : investissements, charges, besoin de trésorerie, montée en puissance, point bas de cash, équilibre et apparition des résultats.
Que faudra-t-il financer avant que la décision ne produise ses effets ?
Nous faisons varier les hypothèses déterminantes : revenus plus faibles, coûts plus élevés, retard, montée en charge plus lente ou besoin de financement supérieur aux prévisions.
À partir de quel écart la trajectoire cesse-t-elle d’être soutenable ?
Une décision mobilise du capital, du cash, du temps et de la capacité managériale. Nous la comparons aux autres usages possibles de ces ressources et à son degré d’irréversibilité.
Qu’est-ce que cette décision rend possible — et qu’empêche-t-elle de faire ?
Une décision mise à plat
Nous ne cherchons pas à supprimer
l’incertitude.
Nous cherchons à savoir
où elle se trouve.
Une fois les hypothèses, la trajectoire, les seuils et les alternatives
rendus visibles, l’incertitude ne disparaît pas.
Elle devient identifiable, discutable et arbitrable.
Comparer avant de choisir
Investir maintenant ou plus tard.
Recruter ou externaliser. Financer
la croissance ou préserver le cash.
Développer une activité ou
concentrer les ressources ailleurs.
L’enjeu n’est pas seulement de
savoir si une option fonctionne. Il
est de comprendre ce qu’elle exige
par rapport aux autres.
01
Préserver
Trajectoire d’engagement
Moins de ressources engagées immédiatement, davantage de réversibilité, mais une progression potentiellement plus lente.
02
Engager
Trajectoire d’engagement
Les ressources sont engagées au rythme attendu du développement, avec une trajectoire calibrée sur les hypothèses centrales.
03
Accélérer
Trajectoire d’engagement
Davantage de capital, de cash et de capacité opérationnelle sont mobilisés plus tôt, en contrepartie d’une exposition supérieure.
L’arbitrage
Décider, c’est arbitrer
La décision devient alors un choix explicite entre des usages concurrents du capital, de la trésorerie, du temps et de la capacité d’exécution.
De l’intuition à l’arbitrage
L’intuition peut déclencher une décision.
Elle ne suffit pas à l’engager.
L’ingénierie consiste à transformer
cette intuition en hypothèses,
scénarios, conséquences et seuils
sur lesquels le dirigeant peut arbitrer.
Au départ, une intention
Cette phrase exprime une orientation. Elle ne dit encore ni ce que le recrutement doit produire, ni quand il doit le produire, ni ce qu’il peut consommer, ni jusqu’à quel écart l’entreprise est prête à tenir.
Rendre la décision examinable
Formuler précisément la décision envisagée.
Identifier ce qui doit se réaliser pour qu’elle fonctionne.
Faire varier les hypothèses plutôt que retenir un seul futur.
Mesurer ce que chaque scénario produit et consomme.
Repérer les écarts à partir desquels la décision doit être réexaminée.
Déterminer les conditions dans lesquelles engager, ajuster ou renoncer.
La question change de nature
Question initiale
Question examinable
Quatre paramètres deviennent explicites
Combien ?
En combien de temps ?
Jusqu’à combien ?
Jusqu’où ?
L’ingénierie de la décision
La frontière d’acceptabilité
Une décision peut supporter
un retard, un surcoût ou une
performance inférieure aux attentes.
Mais pas nécessairement n’importe
quel retard, n’importe quel surcoût
ou n’importe quel écart.
Le véritable enjeu
Une décision peut être située par rapport à ses limites
Les écarts observés restent compatibles avec les conditions retenues pour la décision.
Un ou plusieurs paramètres s’approchent des limites que le dirigeant avait fixées.
Les conditions qui rendaient la décision acceptable ne sont plus réunies.
Ces limites ne sont pas abstraites
Quel résultat doit au minimum être atteint ?
Jusqu’à quand attendre ?
Combien sommes-nous prêts à engager ?
Jusqu’où accepter la dérive ?
Ce que cela change pour le dirigeant
Avant
Après examen
Décider sans exiger la certitude
L’incertitude demeure. Mais le dirigeant sait désormais ce qu’il accepte, ce qu’il surveille et ce qui doit provoquer un nouvel arbitrage.
La place de Rom Conseils
Une décision engage le dirigeant,
ses ressources et son entreprise.
L’arbitrage lui appartient.
Notre rôle est de rendre cet arbitrage
suffisamment instruit pour qu’il puisse
être assumé en connaissance de cause.
Deux responsabilités distinctes
Rom Conseils
Le dirigeant
La frontière de responsabilité
Notre responsabilité
Sa responsabilité
L’ingénierie de la décision ne transfère donc pas la responsabilité du choix au consultant. Elle donne au dirigeant une représentation plus explicite de ce qu’il s’apprête à engager.
La décision reste celle du dirigeant
Ce qu’il engage. Ce qu’il expose. Ce qu’il renonce à faire. Et les conditions dans lesquelles son choix reste défendable.
Vous envisagez un investissement, un recrutement, un financement, une nouvelle activité ou une décision qui engage durablement vos ressources ?
Examinons ce qu’elle implique avant que les ressources ne soient engagées.