Un projet peut afficher une rentabilité satisfaisante, des projections positives et un retour sur investissement intéressant. Cela ne suffit pas nécessairement à démontrer que l’entreprise doit l’engager.
C’est une question nécessaire. Elle conduit à examiner le montant investi, les revenus attendus, les coûts futurs, le délai de récupération ou encore la rentabilité espérée. Mais elle compare souvent implicitement investir et ne pas investir.
Une entreprise dispose de ressources limitées. Le capital mobilisé ici n’est plus disponible ailleurs. La trésorerie engagée ne peut plus sécuriser une autre trajectoire. Le sujet devient alors un arbitrage entre plusieurs usages possibles de ressources rares.
La rentabilité décrit une partie de l’équation. L’analyse doit également rendre visibles les ressources mobilisées avant, pendant et après la décision.
100 000 € engagés dans une machine, un logiciel, une implantation ou une nouvelle activité ne sont plus disponibles pour financer simultanément une acquisition ou un autre projet. Il faut donc examiner les autres usages auxquels l’entreprise renonce.
Décaissement initial, montée en charge, coûts supplémentaires ou besoin en fonds de roulement peuvent précéder les revenus. Un projet peut être rentable à terme tout en fragilisant temporairement la trésorerie.
Un projet mobilise des équipes, des compétences, de l’attention et du temps. Six mois consacrés au lancement d’une nouvelle activité ne peuvent pas être consacrés simultanément à un autre développement. La capacité d’exécution fait donc partie de l’investissement.
Certains engagements sont facilement réversibles. D’autres créent des coûts irrécupérables, des contrats, des dépendances ou des charges durables. Il faut regarder ce que l’investissement permet aujourd’hui et la liberté qu’il laisse pour demain.
Une entreprise peut disposer de plusieurs façons d’engager ses ressources. L’enjeu consiste alors à comparer les trajectoires, leur exposition et leur degré de réversibilité.
Reporter une partie de l’investissement, tester certaines hypothèses ou limiter l’engagement initial. Davantage de réversibilité est conservée, au prix éventuellement d’une progression plus lente.
Réaliser l’investissement selon les hypothèses centrales de revenus, de coûts et de montée en charge. Les ressources sont mobilisées au rythme attendu du développement.
Mobiliser davantage de capital et de capacité opérationnelle plus tôt afin d’accélérer le déploiement. Le potentiel augmente, mais l’exposition financière et opérationnelle également.
Quel niveau d’activité doit être atteint pour justifier les ressources engagées ?
Combien de trésorerie devra être mobilisée avant que le projet produise ses effets ?
Que se passe-t-il si les revenus arrivent trois, six ou douze mois plus tard ?
Quelles ressources deviennent difficilement récupérables une fois engagées ?
Quelles autres trajectoires devront être abandonnées ou différées ?
Un investissement rentable peut parfaitement être un bon investissement. Ce n’est pas pour autant automatiquement un investissement à réaliser.
La rentabilité permet d’apprécier ce que le projet peut produire au regard des ressources qui lui sont affectées. La décision doit également examiner ce que l’engagement de ces ressources rend impossible, plus difficile ou plus risqué ailleurs.
C’est pourquoi comparer un investissement à zéro peut être insuffisant. La comparaison pertinente devient souvent :
« Investir ici plutôt que faire quoi d’autre ? »
L’entretien d’orientation permet de clarifier la décision, les ressources qu’elle engage et de déterminer s’il existe réellement un sujet qui mérite d’être instruit avant d’agir.
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