+30 % de chiffre d’affaires ne signifient pas nécessairement +30 % de valeur créée.
Une entreprise peut vendre davantage, afficher une croissance soutenue et pourtant ne pas améliorer sa situation économique dans les mêmes proportions.
QUI MANQUE
Que reste-t-il réellement de cette croissance une fois ses conséquences prises en compte ?
LA CROISSANCE
Le chiffre d’affaires mesure l’activité. Il ne mesure pas à lui seul la valeur créée.
« Comment générer +30 % de chiffre d’affaires ? »
C’est une question légitime. Elle conduit à examiner les volumes, les prix, les clients, les canaux commerciaux ou les capacités de production. Mais elle décrit principalement l’objectif de croissance, pas encore ses conséquences économiques.
« Cette croissance crée-t-elle suffisamment de valeur au regard des ressources qu’elle mobilise ? »
Une croissance peut augmenter les ventes tout en mobilisant davantage de trésorerie, de stocks, de personnel ou de capacité opérationnelle. La décision consiste donc à examiner ce que la croissance produit après avoir rendu visibles les ressources nécessaires pour la soutenir.
Une croissance engage plus que du chiffre d’affaires.
Pour comprendre ce que produit réellement une hausse d’activité, l’analyse doit rendre visibles les conséquences économiques, financières et opérationnelles qui accompagnent cette croissance.
Le chiffre d’affaires supplémentaire n’est pas la marge supplémentaire.
Produire davantage de chiffre d’affaires peut nécessiter des remises commerciales, des achats supplémentaires, de la sous-traitance ou davantage de coûts variables. La première question consiste donc à déterminer ce que les ventes supplémentaires laissent réellement après les coûts nécessaires pour les produire.
La croissance peut consommer du cash avant d’en produire.
Stocks, achats, délais clients, avances fournisseurs ou montée en charge peuvent précéder les encaissements. Une activité en croissance peut donc améliorer le résultat futur tout en créant une tension de trésorerie dans l’intervalle.
Vendre davantage suppose aussi de pouvoir délivrer davantage.
Une croissance de 30 % peut nécessiter des recrutements, davantage de capacité de production, de nouveaux outils ou une organisation différente. La croissance commerciale n’a donc de valeur que si l’entreprise peut absorber le volume supplémentaire sans dégrader sa performance.
Grandir peut aussi modifier le profil de risque.
Recrutements, nouveaux locaux, équipements ou financements peuvent transformer des dépenses variables en engagements durables. L’entreprise peut alors générer davantage d’activité tout en augmentant son point mort et sa dépendance à la poursuite de cette croissance.
Une ambition de croissance peut conduire à plusieurs trajectoires.
La question n’est pas nécessairement de choisir entre croître et ne pas croître. Elle peut consister à déterminer jusqu’où l’entreprise souhaite engager ses ressources pour accompagner cette croissance.
Croître progressivement, conserver davantage de marge de manœuvre.
Limiter les engagements fixes, tester la capacité du marché et financer progressivement la montée en charge. L’entreprise conserve davantage de réversibilité, au prix éventuellement d’une croissance plus lente.
Financer la trajectoire centrale.
Mobiliser les ressources nécessaires selon les hypothèses centrales de volume, de marge et de montée en charge. Les moyens sont engagés au rythme attendu du développement de l’activité.
Engager davantage pour aller plus vite.
Recruter, investir ou financer davantage de capacité avant que l’activité supplémentaire ne soit totalement acquise. Le potentiel de croissance augmente, mais l’exposition financière et opérationnelle également.
DE BASCULE
La croissance devient réellement créatrice de valeur lorsqu’elle produit davantage qu’elle ne consomme de ressources et de capacité financière.
Quelle marge additionnelle les 30 % de chiffre d’affaires supplémentaires doivent-ils réellement produire ?
Combien de trésorerie devra être mobilisée avant que cette croissance ne génère ses encaissements ?
Quel besoin en fonds de roulement supplémentaire sera créé par l’augmentation de l’activité ?
Quelles capacités opérationnelles supplémentaires devront être financées pour absorber le volume ?
Que se passe-t-il si les +30 % arrivent plus lentement ou coûtent plus cher que prévu ?
DÉCIDER
Le chiffre d’affaires mesure l’activité. Il ne mesure pas automatiquement la valeur créée par la croissance.
Une hausse de 30 % du chiffre d’affaires peut être une excellente nouvelle. Mais elle ne dit pas encore ce que cette croissance produit réellement pour l’entreprise.
Il faut également examiner la marge qu’elle génère, la trésorerie qu’elle mobilise, les capacités qu’elle exige et les engagements supplémentaires qu’elle crée.
Avant d’engager les ressources, examinons la décision.
L’entretien d’orientation permet de clarifier la décision, les ressources qu’elle engage et de déterminer s’il existe réellement un sujet qui mérite d’être instruit avant d’agir.
Parler d’une décision